COMPETÊNCIA COLETIVA

COMPETÊNCIA COLETIVA

Uma linha de pensamento mais antiga defendia que a competência de um individuo acabava quando começava a de outro.

Quem se destacava em razão de determinada competência guardava para si com objetivo de ser peça chave na organização, evitando ser substituído.

Já quem tinha uma dificuldade ou incompetência guardava para si com medo de ser mandado embora.

Nos dias atuais, com a globalização e velocidade da informação isto é perigoso!

É preciso que se identifique e desenvolvam as competências individuais e se direcione os colaboradores para áreas onde poderão contribuir melhor com os objetivos da organização.

Desenvolvendo competências individuais fortalecemos competências coletivas.

Não basta a empresa ter os melhores engenheiros para desenvolver e fabricar os melhores produtos, se não tiverem colaboradores no marketing, comercial e financeiro com competências individuais fortalecendo as competências coletivas dificilmente teremos o resultado esperado.

Seguindo esta linha de pensamento, em uma organização quando um indivíduo perde a competência todos os demais também perdem competência.  

Em uma empresa focada em planejamento e estratégia temos dois princípios básicos:

1 – Quem sabe divide.

2 – Quem não sabe procura.

Com estes princípios se consolidam as competências coletivas.

ESTOQUE DE CONHECIMENTO

O maior ativo de uma organização é conhecimento de seus colaboradores.

Existem três caminhos para o fracasso:

- Não ensinar o que se sabe.

- Não praticar o que se ensina.

- Não perguntar o que se ignora.

Se invertermos temos três caminhos para o sucesso:

- Ensinar o que se sabe.

- Praticar o que se ensina.

- Perguntar o que se ignora.

 Simplificando para uma forma que podemos aplicar em vários campos de nosso dia-a-dia.

Um caminho para o sucesso é:

- Ter generosidade mental.

- Coerência ética.

- Humildade intelectual.

Uma pessoa que tenha generosidade intelectual, ou seja, divida seus conhecimentos.

Coerência ética pratique o que ensina.

E humildade intelectual, pergunte o que não sabe.

Fortalece suas competências individuas e por conseqüência as coletivas renovando o estoque de conhecimento da organização.

Do contrario o estoque de conhecimento fica obsoleto e na atual conjuntura com toda velocidade e dinamismo do mercado a organização esta fadada ao insucesso.

  

Mario Sergio Cortella, filosofo, professor titular do programas de pós-graduação da PUC-SP.

Equipe: Raul Vinicius Martinello

Acreditar nas Habilidades

Desenvolver ações que levam a ser um líder melhor

Uma das formas de saber se os liderados estão satisfeitos com seu líder é através da pesquisa. A dedicação sobre esta pesquisa é de grande importância ao líder, um feedback com seus liderados sobre seu estilo de liderança, sobre o que faz bem e o que não faz, enfim traz resultados e informações valiosas ao líder.

Segundo Ana Artigas, psicóloga, pós-graduação em treinamento de RH e MBA em gestão empresarial, veja algumas dicas que ajuda um líder a aperfeiçoar suas habilidades:

·         Buscar sugestões de seus liderados para melhorar sua performance

O líder deve fazer disso um processo de melhoria contínua.

·         Anotar todas as observações sobre o feedback dos liderados.

O líder deve desenvolver ações para aprimorar cada uma das observações.

·         Pedir umfeedback de suas qualidades.

O conhecimento das suas qualidades traz ao líder consciência de quais são suas principais habilidades e para ter certeza de que está utilizando adequadamente seus pontos fortes.

·         Adotar em orientador pessoal.

A nomeação de uma pessoa para que possa auxiliá-lo a atingir seus objetivos é muito importante.

·         Enfatizar e promover o desenvolvimento das pessoas com quem você trabalha.

Isto identifica potenciais líderes, treinando-os para desenvolverem suas habilidades, e você estar treinando também.

A ajuda dos seus liderados é uma ótima forma de buscar desenvolvimento do líder. Esta ajuda deve ser de forma que deixe as pessoas se sentir confortáveis em dizer o que pensam, e o líder deve estar preparado para ser receptivo, independente da característica do comentário.

O líder que se utiliza desta técnica, ganha respeito de seus liderados, desde que usada corretamente este feedback.

É importante o líder dar um feedback também aos seus liderados, seja este positivo ou corretivo. O feedback positivo normalmente são esquecidos por alguns líderes, mas é de suma importância dizer a sua equipe que ela está no caminho certo e que atitudes dela estão o ajudando a alcançar os resultados esperados.

Por outro lado, o feedback corretivo deverá ser feito com intenção de uma ação de ajuste, como um modo de melhorar o desenvolvimento, e não para apontar os erros da equipe, sendo assim, o líder conquista confiança e credibilidade de sua equipe e de seus colegas. É muito importante ressaltar também é dizer o motivo que chegaram as conclusões.

Em todo o momento estamos recebendo e oferecendo feedbacks, o líder precisa desenvolver esta habilidade, tirando proveito de situações críticas e desfrutar das situações de sucesso.

Outra forma de desenvolver as habilidades de um líder é por meio da autopercepção, depois de entender o que os outros pensam a seu respeito deverá o líder refletir e colocar em prática o que vivenciou. Esta oportunidade é um guia de desenvolvimento pessoal e profissional, conhecendo a forma de agir e as possibilidades que possam buscar os desafios.

Portanto, algumas perguntas o líder deve fazer a si mesmo:

·         Quando existe algum problema para resolver, como você costuma buscar a solução?

·         Quais informações e possibilidades você possui para resolver isso, para cumprir essa meta ou melhorar algo?

·         O que você pode fazer para reduzir a duração do problema?

·         Como você quer ser lembrado pelos seus colaboradores, amigos e filhos quando não estiver mais aqui? Do que gostaria que eles se lembrassem?

·         Como gostaria de estar financeira, emocional e profissionalmente quando estiver com 70 anos?

·         O que você faz que tenha o aproximado dos seus sonhos, metas e valores?

·         O que o impede de experimentar?

·         O que de pior poderá acontecer?

·         O que de melhor poderá acontecer?

·         O que tem buscado vai fazer com que você se torne uma pessoa melhor e ai realmente te fazer feliz?

Se o líder conseguir responder essas perguntas, é sinal de que poderá resolver, de forma tranquila e organizada, boa parte dos seus problemas. Mas não se esqueça nunca de que você é o principal responsável pelas derrotas, conquistas e vitórias.

Segundo Claudiney Fullmann consultor em estratégias empresariais, o líder precisa descobrir o conhecimento, ter habilidade da conquista e equilibrar a sabedoria.

A descoberta do conhecimento seria o saber fazer, as descobertas formam nossas competências, tornando nossos desempenhos naturais, sem esforço especial, e aprimorando as habilidades.

A habilidade da conquista seria o saber ter. Possuir para quê? Se o que temos, sejam bens materiais, talentos ou conhecimentos, não servir para a evolução da humanidade, passaremos pela ida sem méritos. Precisamos saber ter e compartilhar.

O equilíbrio da sabedoria seria o saber ser, que está intimamente alinhado com as atitudes. Saber fazer as coisas eficazmente, com seus conhecimentos e habilidades.

O sucesso é sempre proporcional ao tamanho do esforço de cada líder, mas o líder deve sempre pensar que pessoas trabalhando juntas conseguem mais e melhores resultados globais que a soma dos resultados individuais.

Dica para ajudar o líder a bater suas metas e a conquistar uma posição privilegiada, além de ter uma valorização pessoal e profissional.

·         Dê o máximo que puder

·         Acredite em você

·         Tenha objetivo claro na sua ida

·         Tenha um plano para atingir este objetivo

·         Saiba compartilhar experiências

·         Identifique pessoas competentes em cada situação

Bom sucesso!!!

Ana Artigas, psicóloga, pós-graduação em treinamento de RH e MBA em gestão empresarial.

Claudiney Fullmann, consultor em estratégias empresariais, palestrante, mentor de executivos e engenheiro industrial especializado em qualidade, produtividade e desenvolvimento de executivos.

Equipe: Ricardo Delfino e Sérgio Delfino

Gestor Competente

Gestor Competente

Na busca de melhores resultados e da manutenção de sua fatia no mercado cada vez mais  as organizações  buscam    um gestor competente.

Alem da capacidade técnica exigida para a função, está também a exigência do gestor completo.

Essas competências variam e podem ser mais especificas e desenvolvidas conforme a área de atuação.

O profissional bem resolvido e conhecedor de suas competências essenciais extrai sem duvidas melhores resultados e maior aproveitamento de suas equipes.

É o profissional que se destaca o que faz a diferença na empresa.  

Mas afinal que o é competência, e quais as mais exigidas no gestor moderno?

 Segundo MILIOLI, Benedito “Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente, permite atingir com sucesso os resultados que dela são esperadas na organização”.

De acordo com a percepção do grupo, atualmente  as competências mais apreciadas no gestor pelo mercado de trabalho são, saber trabalhar sob pressão, ser comunicativo, criativo e inovador, além de saber negociar, ter capacidade para planejar, organizar e liderar. Ser assertivo nas tomadas de decisões, tendo flexibilidade e agilidade em situações inesperadas.

O gestor competente nasce pronto, ou essas competências podem ser desenvolvidas?

O gestor competente já traz com ele essa determinação de desenvolvimento, a organização que investe  no seu crescimento, antes de mais nada identifica a inclinação do desejo que o mesmo tem,  de fazer o algo a mais e não ser mais um.

Ele procura ir além das habilidades exigidas,  e busca  seu desenvolvimento. Indo ao encontro do que estamos falando, a organização também tem sua fatia de responsabilidade, oportunizando a este profissional seu alto desenvolvimento, ou seja,  a educação continuada que integra teoria e prática e  propõem vivências diversificadas.

Nesse sentido ambos conseguem o comum, a organização contando com um profissional altamente comprometido, na busca de resultados satisfatórios para o crescimento da empresa.

Equipe

Delbora Machado Sarda
Glaucia  Honorato Mendonça

Juliano de Medeiros Mendes

Desmistificando as Três Dimensões: Conhecimento, Habilidade e Atitude

Estamos cansados de saber que a competência – capacidade de alguém em determinado assunto – é baseada em três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude (CHA - junção das três iniciais). Entretanto, afinal, qual seria a melhor forma de diferenciarmos cada uma dessas dimensões, ou melhor, como avaliar cada uma dessas dimensões em um profissional?

Para iniciar esse entendimento podemos analisar cada termo em sua forma original, em inglês: Knowledge, Know-How and Attitude. O termo “Saber como” (tradução literal de Know-How) é muito mais direto do que a palavra habilidade, embora tenham o mesmo sícile e atignificado. De acordo com Dutra (2001), é necessário avaliar esse triângulo, não somente considerando questões técnicas, mas também examinar pontos como facilidade de aprendizado e atividades relacionadas necessárias para a execução de um determinado trabalho.

Segundo a Gestão por Competências, é possível mapear em cada uma dessas dimensões do CHA, tudo que é esperado para uma determinada função dentro de uma organização. Mas até onde somente esse mapeamento é o bastante? Será que não existem outros pontos fora dessas dimensões que devem ser sempre analisados com um maior cuidado? Será que o modelo CHA é viável? Será que é aplicável a todas as realidades?

Existe uma divergência muito grande entre os conceitos do CHA entre autores, consultores e especialistas no assunto. Para a consultora Maria Odete Rabaglio (vídeo acima), por exemplo, habilidade está diretamente relacionada à experiência da pessoa no assunto, enquanto para outros autores a palavra experiência não está diretamente relacionada com a dimensão habilidade. Por exemplo, para o professor e autor de diversos livros sobre Gestão, Henry Mintzberg (vídeo abaixo), existem pessoas que já nascem com uma habilidade natural para a gestão. Logo, anos de experiência passam a ser um fator irrelevante para avaliar as competências dessas pessoas. Como uma empresa que usa o modelo de Gestão de Competências baseado no CHA iria identificar esse GAP?

Outro ponto, é que existem experiências muito mais intensas e mais agregadoras de competências (conhecimentos e habilidades) que experiências longas e monótonas.

Exemplo:

José tem 30 anos, é programador há 12 anos. João tem 20 anos, é programador há 5 anos.

José trabalha há 12 anos na mesma empresa, com a mesma tecnologia e nos mesmos tipos de projeto e sempre fazendo as coisas da mesma forma e tendo os mesmos problemas. Quando José chega em casa ele não liga o computador. Em casa, ele só joga vídeo-game e não perde uma novela, além de ir dormir sagradamente às 22h30m todos os dias. José tem ensino superior, pós-graduação na área e acha que conhece tudo sobre o assunto.

João trabalha desde os 15 anos em projetos open-source e já passou por três empresas em sua curta experiência profissional, convivendo com realidades completamente diferentes, com tecnologias diferentes, em áreas de negócio diferentes. João chega em casa todos os dias e entra no IRC para falar com programadores russos ou de qualquer outra nacionalidade sobre o projeto open source que ele está atualmente participando. João sempre está insatisfeito com a forma de trabalho e a produtividade da sua equipe e está sempre no Twitter questionando gurus da área. João está terminando seu curso de Técnico em Programação agora e não pretende iniciar uma graduação já que consegue aprender qualquer tecnologia na internet com projetos open-source.

Via modelo CHA, qual dos dois profissionais você escolheria para trabalhar no setor de TI da sua empresa? Um jovem que ainda não completou seu curso técnico ou um pós-graduado na área? (Considerar que ambos estão pleitando o mesmo salário). Logo, avaliar habilidades, considerando o fator tempo de experiência, pode ser prejudição na avaliação da competência em diversos casos, como, por exemplo, para a contratação de gerentes e programadores.

Um terceiro questionamento é: quem está avaliando este profissional tem conhecimento especifico no assunto? É muito fácil ser enrolado quando não se conhece a área que você está avaliando usando somente o modelo CHA como referência.

Mais um exemplo na área de Tecnologia: pessoas que são referências em desenvolvimento de software dizem que só é possível avaliar um programador trabalhando com ele alguns dias ou até semanas. Se pessoas que trabalham com isso há décadas chegaram a essa conclusão, como pessoas com o conhecimento somente em RH vão conseguir avaliar isso via modelo CHA? Com certeza, as contratações não serão as melhores...

Muitos empreendedores acreditam que, para o bom andamento do negócio, é preciso ter uma gestão altamente baseada na disciplina. Sendo assim, eles adotam uma estrutura ENGESSADA dentro do grupo e esperam que o colaborador desempenhe suas funções com maior eficiência. Porém, o que se percebe na prática é que esse modelo de gestão convencional está obsoleto, embora infelizmente ainda seja predominante na maioria das empresas brasileiras.

O excesso de burocracia dentro das companhias LIMITA a criatividade dos funcionários, além de desmotivá-los. Por outro lado, uma gestão inovadora pode aumentar consideravelmente a vantagem competitiva do negócio e fazê-lo prosperar. O modelo de gestão conservador faz com que pessoas arrojadas se adaptem a uma série de condições e regras, mas, para isso, quantidades imensas de imaginação e iniciativas humanas são desperdiçadas.

Algumas organizações mais antenadas já revolucionaram a maneira como lidam com os colaboradores. No Google, por exemplo, os projetos são desenvolvidos por equipes pequenas de, no máximo, sete pessoas. Assim, ocorre maior interação entre os membros do grupo e eles se sentem mais envolvidos nos projetos. Toda semana, os funcionários escrevem na intranet o que estão fazendo para que os outros deem sugestões.

O processo é criativo e transparente. Como veremos no vídeo abaixo, dar autonomia para as pessoas é um dos pontos mais importantes para a motivação. Será, então, o modelo de gestão por competências um grande desmotivador/limitador de funcionários e equipes?

De qualquer forma, a implementação da gestão por competências vai depender de cada empresa. Cada caso é um caso. Mas, de uma maneira geral depende muito da formação e do tipo de funcionário que tem a trabalhar na empresa. Se os mesmos não aceitarem o modelo, por melhor que seja, por mais dinheiro que se tenha gasto com consultorias, ele pode fracassar.

Por outro lado, este modelo pode gerar algum tipo de estresse, mal-estar entre os empregados, aumento da competitividade – o que, se não for bem conduzido, pode fazer com que o pessoal não atenda aos interesses da empresa. E também deve-se avaliar de que forma o mapeamento foi apresentado aos funcionários para que os mesmos se sintam motivados e não inseguros com a estratégia abordada pela empresa.

Em certos casos, torna-se necessário primeiro programar uma forma mais suave do modelo para depois passar para a sua forma mais complexa, a fim de que não ocorram discrepâncias entre o desempenho desejado pela organização e o desempenho real demonstrado pelo empregado. 

Um último questionamento relacionado à gestão de competências na empresa refere-se à possibilidade de um funcionário se acomodar apenas em suas funções previamente determinadas. Por exemplo, um gerente ou o empresário solicitar algo que não está na lista de funções do funcionário e ele se recusar a fazer porque não está mapeado nas competências dele.

Referências:

CAMPOS, Geraldo. Integrando Pessoas. Multiplicando Resultados [on line] - disponível em <http://joaogeraldocampos.blogspot.com/2010/12/integrando-pessoas-multiplicando.html>, data de acesso: 18/10/2011.

DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

Equipe:

• Camila Rodrigues Batista 
• Livia de Valgas 
• Mayane Mayer Wensing 
• Scheila Martins Ronchi 
• Thiago Ghisi

UNISUL - UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

DISCIPLINA: INTEGRAÇÃO E COMPETÊNCIA PESSOAL

DATA: 21/10/2011

EQUIPE: DAIANI RAMOS COELHO, TAMIRIS VANIER QUAREZEMIN, TIAGO LUIS DE CASTRO, VIVIANE APARECIDA MARTINS CARDOSO

ARTIGO

Resumo

Desenvolver as competências deve ser sempre o primeiro objetivo de uma empresa, pois dominando tais competências a empresa consegue garantias de um bom desempenho no mercado não só nos dias atuais, mas estará também garantindo este bom desempenho no futuro.

Nesse contexto, a gestão por competências sugere uma nova forma de organizar a Gestão de pessoas da empresa frente às novas necessidades impostas pelo ambiente empresarial, ajudando diversas organizações a alavancarem o desempenho de seus colaboradores e tornando a empresa eficiente e eficaz para vencer a competitividade do mundo globalizado em que vivemos.

Palavras chaves: Competência, Gestão, Estratégia.

1.     Introdução

A palavra competência possui diversas definições dependendo da cultura, dos valores, da visão e das experiências de cada um, entretanto, se compararmos os diversos sentidos da competência e estudarmos a fundo o seu significado, poderemos observar que, apesar das diferentes definições, o sentido da palavra é único.

Assim, organizações e pessoas estarão lado a lado, propiciando um processo contínuo de desenvolvimento de competências, preparando-os para enfrentarem novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais, transferindo-as para a organização.

            2. Competência

            Numa era de mudança, na qual já vivemos há alguns anos, o mundo empresarial está moldado às estruturas, estratégias e culturas empresariais. Em um ambiente em constante transformação, as empresas estão se reinventando para competir melhor na hora da verdade com base nos novos paradigmas, da globalização e revolução tecnológica que impactam no mundo do trabalho.

            Na corrida pela sobrevivência, no concorrido cenário, observado nas ultimas décadas, mudanças profundas aconteceram nas políticas, nas práticas e processos de administração de pessoas, que evoluíram para o modelo de gestão de pessoas.

            O termo gestão está ligado à administração de pessoas para a dimensão estratégicas das organizações. Sendo assim as organizações que se estruturam na Gestão da competência, utiliza-se de banco de talentos que permitem à empresa desenhar um plano estrégico do seu potencial humano, servindo de base para diversas decisões gerenciais, tais como, o uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios, elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento com base nas competências possibilitando o alcance de resultados em menor prazo e esforço.

            Segundo GRAMIGNA (2002), o conceito de competência, é o conjunto de características percebidas que envolvem um desempenho superior, comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho.

Os componentes da Gestão por competências são:

* Conhecimento: é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os conceitos e as teorias;

* Habilidade: é o saber fazer, colocar em prática.

* Atitudes: está ligada à sua personalidade.

            A Gestão por competência demonstra permitir o alinhamento entre os objetivos estratégicos e os esforços individuais de capacitação e aplicação das competências. A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a maximizar a capacidade produtiva e buscar resultados através do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou serviço e a marca, não são mais fatores de decisão. Estão ganhando a preferência aquelas empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer sua função de forma diferenciada.

            PRAHALAD e HAMEL (1995) desenvolveram o conceito de competências essenciais, que são aquelas capazes de diferenciar uma organização perante a concorrência e o mercado, uma vez que são difíceis de serem imitadas e promovem vantagem competitiva. Mas quais questionamentos devemos fazer para identificarmos essas competências essenciais?

1)  Por quanto tempo conseguiremos manter o nosso negócio se não controlarmos esta competência?

2) Quais oportunidades futuras poderemos perder se não tivermos esta competência?

3) Esta competência facilita o acesso para outros mercados?

4) Quais benefícios aos clientes giram em torno desta competência?

Segundo PRAHALAD (1995), há oito mudanças fundamentais nas empresas para reavaliação das competências essenciais:

1 -  Globalização  -  É necessária a busca incessante por novos mercados;

2 - Desregulamentação e privatização  -  Forte tendência a fusões e aquisições, a maioria das empresas vai tornar-se regional, nacional e internacional;

3 - Volatilidade -  As empresas são obrigadas a criar "fábricas flexíveis", que possam atender diversas unidades de negócio;

4 - Convergência -  A convergência de várias tecnologias representa uma importante mudança;

5 - Fronteiras tênues entre os setores - Em conseqüência das convergências, fica cada vez mais difícil fazer a separação entre empresas industriais e empresas de bens de consumo;

6 - Padrões - Mudança de paradigmas, novos setores produzem novos padrões para acompanhar a evolução do mercado;

7 - Fim da intermediação -  redução da distância entre o produtor e o usuário final. Novos canais de distribuição surgindo, diminuindo assim, intermediários na cadeia de distribuição;

8 - Consciência ecológica -  As empresas mudarão de uma perspectiva orientada para o mero cumprimento da lei para uma postura impulsionada pelas oportunidades de negócios que levem em consideração as questões ambientais.

Segundo GUSTAVO E MAGDALENA BOOG (2002), competências profissionais constituem um dos principais pilares de uma organização, sua gestão representa o elemento catalisador das estratégias de capital humano. A Gestão por Competência preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos. Ela busca a integração dos     diferentes tipos de competências, tendo como objetivo entender, organizar, disseminar o conhecimento ligado ao negócio e as estratégias da empresa.

2.     Considerações do Grupo

            Com o advento de novas tecnologias e metodologias diferenciadas de trabalho, e em face da diversidade da mão-de-obra, clientes, fornecedores e parceiros, bem como da globalização, muitos procedimentos e paradigmas estão sendo redefinidos, a fim de abrir espaço para novas idéias, formas estratégicas e maneiras de administrar as pessoas nas empresas, observando-se, assim, um aumento na demanda por profissionais qualificados.

            Em função destas mudanças, estão ocorrendo fusões entre as várias tecnologias existentes, tais como: ferramentas da web alinhadas para aplicativos em televisores com tecnologia hdmi, operadoras de telefonia atuando em conjunto com empresas de TV por assinatura e acesso web. Fusões entre grandes empresas visando uma vantagem competitiva no mercado mundial.

            A convergência entre diversas tecnologias como anunciava PRAHALAD (1995) é uma realidade muito comum atualmente e cada vez mais presente no cotidiano das pessoas, pensando do ponto de vista profissional, as empresas estão buscando colaboradores com competências que supram esta nova realidade de mercado.

            Um exemplo dessa nova realidade está no fato de um profissional da área comercial, há alguns anos atrás, ter uma mesa com computador, e saber que no final da semana ficaria uma tarde inteira dentro de uma sala de reuniões, juntamente com todo o resto da equipe para debater as ações realizadas durante a semana. Dentro da realidade atual, e dessa nova visão de mercado, as empresas estão cada vez mais flexíveis, buscando dinamizar todos os processos, daí o conceito de “home-office”, onde as empresas conseguem reduzir os seus gastos com infraestrutura, não só abrangendo apenas as capitais, mas sim diversos pontos dos estados, transformando desta forma uma empresa local em regional e nacional.

            Uma pessoa adquire ao decorrer da vida, uma série de conhecimentos, que são lições, aprendizados técnicos e teóricos que servem como embasamento para a sua vida pessoal e profissional. Tais conhecimentos, não são adquiridos exclusivamente dentro do ambiente acadêmico, são fomentados também no seu ambiente familiar, amigos, local onde reside, influências da mídia e Internet.

            A facilidade do acesso à informação, as diversas formas de comunicação existentes no cenário virtual, como exemplo: twitter, facebook, google, fazem com que as pessoas passem a atuar de maneiras diferentes de outros tempos.

            Já estão evidentes as transformações dos atuais profissionais, a forma estratégica com que tomam as decisões e promovem a resolução dos problemas de forma objetiva e qualitativa. Sendo assim fica claro a importância da aceitação e a demonstração de confiabilidade da empresa no potencial inovador destes profissionais.

            Investir em pessoas ainda é um receio das organizações de hoje, pois o retorno deste investimento não pode ser mensurado ou calculado em espécie, exemplo básico é a compra de uma máquina, que além de ser uma ferramenta de trabalho ainda é contabilizada com bem tangível. É necessário entender que o mais importante é desenvolver o profissional, dar oportunidades para que ele questione, crie, erre e cresça junto com a organização e que ambos sigam juntos rumo a um mesmo objetivo organizacional.

            Portanto, os profissionais de um futuro muito próximo deverão ser tratados de forma diferente pelas organizações, para que as mesmas, não afugentem um talento em função de pensamentos retrógrados.

            Acredita-se que estas mudanças, estejam sendo percebidas pelas organizações, que por sua vez, influenciam a atividade da direção, que procura empregar ferramentas de gestão mais adequadas para a melhor obtenção de resultados.

Referências

BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e equipe: estratégias e tendências. São Paulo. 2002.

NERI, Aguinaldo A. (Org.). Gestão de RH por competências e a empregabilidade. Campinas, São Paulo. 2005.

PRAHALAD, C.K., HAMEL, Gary - Reexame de Competências -  publicado na revista HSM Management em 17 Novembro 1999.

GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Modelos de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

LIDERANÇA NO MERCADO DE TRABALHO

A concorrência entre as organizações está cada vez mais acirrada, diante disso o mercado exige mudanças rápidas e adaptações ao novo. As empresas visam sempre o lucro e ao mesmo tempo tentam propiciar um ambiente saudável de trabalho. E é preciso ainda, manter padrões de excelência, qualidade nos produtos e serviços. Para isso as pessoas interagem entre si e seguem seu líder ou gestor. A liderança se torna complexa e altamente fundamental para o sucesso das equipes e conseqüentemente das empresas.

Alguns líderes pregam a servidão como base para o sucesso, como destacado no livro “O Monge e o Executivo” de James C. Hunter, onde presenciamos histórias maravilhosas como as de Jesus e seus discípulos.

A liderança passa a ser peça fundamental para o sucesso das organizações, pois através dela se consegue resultados expressivos, pois qualquer que seja o produto ou serviço que a empresa atua, ela sempre opera no ramo de relacionamento. Quando a empresa começa a pensar dessa forma, ela entende a importância da liderança e o quanto é preciso buscar a excelência de seus líderes.

Segundo ainda, James C. Hunter, em seu livro “Como se tornar um líder Servidor”, liderar não é gerenciar.

Diante disso, percebemos que muitas vezes as empresas entendem de forma equivocada o verdadeiro papel de um líder e não conseguem identificar a diferença entre liderar ou gerenciar dentro de sua organização, fato esse que impacta diretamente na forma como os seus liderados atuam no dia a dia. Em geral quem apenas gerencia “coisas”, costuma ser centralizador e autoritário, já aquele que lidera consegue em um simples ato conquistar as pessoas e envolvê-las de forma que trabalhem com o coração, energia, e desenvolvam melhor sua criatividade, conseguindo assim atingir resultados surpreendentes.

O líder é a peça chave para o sucesso da equipe e organização, já que ele é o responsável por envolver, persuadir os membros de sua equipe para que todos busquem e foquem em um objetivo comum e o sucesso da organização.

Bibliografias:

Hunter, James C. Como se tonar um líder servidor e O monge e o executivo

Equipe:

Aline Bento Alves

Ariane Bonfim

Michel Fernandes

INTEGRANDO PESSOAS

A integração, de acordo com Minidicionário Aurélio é definida como incorporação, tornar-se parte integrante, inteiro, complementação. Integração também significa juntar. Falando em termos empresariais, é uma ação que toda empresa deveria adquirir e praticar com seus colaboradores.
Integrar é uma forma de estimular o funcionário, dar motivação, tornando o ambiente de trabalho agradável para que assim se produza mais. De acordo com Karina Pimentel:

“Se antes era necessário motivar os profissionais, hoje é preciso ir além e buscar o comprometimento e engajamento dos mesmos. Isso faz com que as organizações despertem para a relevância da obtenção de ambientes positivos, onde os funcionários e os grupos possam encontrar condições favoráveis para trabalharem mais eficazmente e, principalmente, felizes”. (PIMENTEL, 2011)

O gestor que escolhe uma forma de integração deverá fazê-la de forma correta, para que ela saia da teoria à prática e atinja os objetivos traçados. Uma escolha errada, somada a correria do dia a dia de uma empresa, pode impedir que essa atividade de integração seja aplicada e seja deixada de lado por não parecer importante. Esquece-se, muitas vezes, que uma equipe coesa e unida trabalha melhor.

Nas aulas do curso de pós-graduação em MBA Gestão em Negócios, na UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina, o professor da disciplina de Integração e Competência Pessoal, Prof. Msc. João Geraldo Campos, utilizou algumas atividades integradoras com a turma. Essas atividades fizeram com que o grupo interagisse melhor e contribuísse para o enriquecimento das 30 horas/aula, atingindo assim, o objetivo maior do curso – troca de experiências.

No primeiro dia de aula ou de trabalho algumas pessoas encontram dificuldades de relacionamento. Quebrar a barreira da timidez para muitos é uma tarefa quase impossível.
Ao iniciar as aulas, Geraldo teve uma tarefa extremamente difícil: integrar a turma. Fazer com que seus alunos se conhecessem e soubessem de seus defeitos e qualidades.

Como primeira atividade, o professor pediu para que os alunos se levantassem das cadeiras e saíssem pela sala à procura de nove colegas, perguntando o nome, colhendo informações de cada um sobre uma qualidade e um defeito e repassando-lhes essas mesmas informações a nosso respeito. Essa atividade serviu para quebrar o gelo, sair da zona de conforto – a cadeira – e interagir com desconhecidos.

Com isso, além dele desenvolver a liderança por meio de vivências de integração, foi criando uma sinergia necessária entre as pessoas presentes, estimulando a comunicação, a cooperação e a troca de experiências para serem parceiros e atingirem melhores resultados em sala de aula. Trazendo esse assunto ao ambiente empresarial, principalmente quando chegam novos funcionários, ou trocas de setores, nota-se a importância da integração fazendo com que essa ‘quebra do gelo’ entre colegas traga para a empresa os resultados esperados.

Outra atividade desenvolvida pelo professor foi a de desatar nós humanos, onde os alunos ficaram em um círculo, aproximaram-se e tiveram que pegar nas mãos de um colega que estivesse à sua frente. Essa ação fez com que se formasse um grande nó humano. No próximo passo da tarefa, os participantes tiveram que retomar a posição do círculo sem soltar as mãos. O interessante dessa atividade é o entrosamento que provoca na turma, estimulando o trabalho em equipe para o atingimento do objetivo comum: desatar os nós. E como se percebeu, era impossível retomar a posição original, sem a colaboração de todos os membros do grupo.

Transportando novamente a atividade desenvolvida nessa aula para o ambiente empresarial, percebe-se que é exatamente esse trabalho em equipe que deve ocorrer nas organizações. Pois, da mesma forma que em sala de aula, no trabalho esses funcionários são submetidos a desafios e devem buscar soluções eficientes e eficazes para resolução dos problemas.

Ao finalizar esse estudo, verificamos que as atividades desenvolvidas dentro e fora da sala de aula contribuíram de forma preponderante para a integração da turma. Assim como essas atividades podem ser aplicadas perfeitamente nas mais variadas organizações, buscando a integração dos funcionários e estimulando o trabalho em equipe. Desta forma, boas relações no trabalho ou na escola, trarão consequentemente, resultados de qualidade.

Mais do que possibilitar a integração de um novo membro a um grande grupo, ou de novos grupos, as atividades dão a sensação de transparência e segurança para a execução das atribuições do indivíduo. Ao se conhecer as qualidades e fraquezas dos demais, um colega saberá, por exemplo, a quem recorrer quando precisar de apoio e os outros também saberão quando poderão contar com ele.

Outro ponto importante, e que envolve diretamente os líderes que se utilizam das práticas de integração, é ampliar o conhecimento sobre cada membro da equipe. Ele se sentirá melhor para poder direcionar futuras capacitações, reforçar o treinamento onde for preciso e necessário e dar oportunidades e atribuições que estejam de acordo com a capacidade e potencial de cada um. Por sua vez, o liderado se sentirá muito mais motivado pelo processo transparente e justo, o que permitirá que ele desenvolva o seu melhor potencial.

Referências Bibliográficas
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário Aurélio. 1ª edição. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1977.

PIMENTEL, Karina. A importância da qualidade das relações humanas nas organizações. Disponível em . Acesso em: 15 out. 2011.

Equipe: Scheila Trento e Marciano da Silva Vieira

VOCÊ É COMPETENTE?

Suas habilidades ou até mesmo atitudes servem para a função que você exerce? Você conhece suas competências ou até mesmo é reconhecido por elas? Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa.
O dicionário Webster (1981, p. 63) define competência, na língua inglesa como: "qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa".
Ultimamente no mundo corporativo o que mais se ouve falar é sobre competências, seja ela para a contratação de um funcionário ou para a realização de uma tarefa específica. Elas podem ser percebidas pelas atitudes e ações que o profissional demonstra em seu cotidiano. É difícil avaliar competência somente olhando uma folha de currículo, pois as competências transcendem esse pedaço de papel e tornasse mais visível quando colocadas em prática.


Recentemente perdemos uma grande mente e um grande empresário inovador, Steve Jobs, que deixou seu mundo de inovações. Suas competências específicas foram essências para o sucesso da Apple e consequentemente o sucesso pessoal. São raríssimos os profissionais excepcionais que conseguem um espaço de destaque no mundo profissional.
O ex-presidente Lula foi aprovado por seus eleitores e considerado um dos presidentes mais populares por ter a cara da população brasileira. Lidar com os problemas de uma forma descontraída e com jeitinho brasileiro o tornou um profissional competente, que inclusive teve o seu reconhecimento internacional. Nem todos nascem com essas características, ou seja, existem profissionais com características especificas e singulares. Muitas das competências podem ser trabalhadas e lapidadas, mas como vimos anteriormente, existem algumas que são intrínsecas, no entanto, podemos trabalhar com as nossas melhores competências e se preparar.
Diante de nomes importantes como esses no cenário mundial, nós estudantes devemos buscar referências e termos o olhar mais minucioso sobre os grandes casos de sucesso e tirarmos o melhor proveito dessas situações.



Cada empresa busca o profissional específico para uma área de atuação e tendo isso como premissa, sai a “caça” do profissional que atenda as necessidades ou que vá além, surgindo para fazer a diferença dentro da empresa. Infelizmente as empresas só conseguem analisar a fundo as competências quando o profissional está executando suas funções e atingindo resultados. Uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para acertarem em suas contratações é a indicação, pois é muito mais fácil buscar referências com quem já conhece o profissional, que comprova de certa forma, as suas capacidades.
Sabemos que o profissional perfeito não existe, mas podemos procurar ser aquele que se adéqua as necessidades e desejos da organização, utilizando nossas competências essenciais e as alinhando as organizacionais.
Existem profissionais mais focados em processos do que em pessoas, mas, até pensando no desempenho, investir algum tempo para refletir e agir no sentido de ser facilitador de relacionamentos transcende a relação profissional. Com pequenas atitudes podem ser obtidos resultados excelentes, pois as pessoas gostam de se sentir percebidas, valorizadas, ouvidas e reconhecidas.
Portanto, analise suas atitudes, conheça suas habilidades, teste seu conhecimento, através disso poderá entender melhor suas competências. Tendo as bem definidas, o profissional começa a trabalhar e desenvolve-las de acordo com seus objetivos pessoais e profissionais, que na sua essência estão vinculados.



Equipe:
-Suellen Cristina Vieira
- Samuel Eing
- Ramon Gracia
- Alexandre Exterkoetter

Liderança

Segundo MARIOTO, Liderança é arte e ciência de liderar pessoas, que se transformam em seguidoras fiéis aos seus líderes. A liderança pode ser uma arte, pois inspira as pessoas a fazerem coisas úteis para os outros e a si mesmas, ela pode mover montanhas tanto para coisas boas quanto para coisas ruins. A liderança pode ser claramente aprendida e conquistada com muita fé e dedicação, e uma grande dose de autoconfiança. Porém algumas características como maturidade, amor ao próximo, caráter entre outras, não se pode comprar em qualquer esquina. A liderança pode ser uma coisa para poucas pessoas sim, no sentido de que só é um verdadeiro líder aquele que consegue seguir o seu coração, aquele que tem maturidade suficiente para conseguir se colocar no lugar do outro e perceber que a vida não é apenas o seu mundo, aquele que consegue captar no outro através de um gesto, uma palavra, entender os seus medos e conseguir encorajá-lo para enfrentar de frente os obstáculos da vida. Ele consegue diminuir as inseguranças de sua equipe, e mostrar a ela que seus grandes medos não são tão grandes assim como pensam. Um líder verdadeiro motiva seus liderados para que façam o que tem de ser feito. Neste sentido, liderança é para poucas pessoas, pois poucos são capazes de ter amor aos seus liderados. O texto citado por Leonardo Marioto é um comentário perfeito.
Na nossa opinião, liderar realmente não é para todos, liderança exige um grande esforço psicológico, pois o líder deve saber trabalhar com diferentes tipos de pessoas e pensamentos diferentes, deve entender que nem todos são iguais. O líder não é um gerenciador, ele é um exemplo para sua equipe e todos querem segui-los, ele é uma pessoa muito positiva que vê nos desafios as oportunidades e motiva sua equipe para chegar aos objetivos, sempre com ética e sabedoria. Ser líder não é uma tarefa fácil, liderança é conquistada com muito comprometimento, dedicação e muito profissionalismo. Liderar não significa centralizar tarefas e sim delegar funções para sua equipe, fazendo com que sua se consiga executar de uma forma eficaz, disponibilizando recursos e motivando para que o objetivo seja alcançado. O líder é uma grande fonte de inspiração para as outras pessoas.
Quando falamos de equipe falamos de pessoas, as mesmas formam as equipes e nem todas as pessoas tem objetivo de ajudar a empresa e sim muitas vezes parecem que querem destruí-las, não estando de acordo com os princípios e objetivos da empresa, essas pessoas o líder tem grande dificuldade de trabalhar, pois parece que tudo que o líder propõe é dificuldade para ela, tudo parece vai dar errado, mais temos que entender que sempre existirá bons e maus colaboradores, e que nem sempre sua equipe vai ser uma maravilha, o que devemos fazer é tentar recuperar e mudar o comportamento dessas pessoas, mostrando coisas boas, caso a pessoa não entenda e não mude seu comportamento devemos dispensá-la da organização, pois o líder precisa de pessoas que somem, e que estejam sincronizadas com a equipe, entendemos que o sucesso do líder, é o sucesso da e equipe e conseqüentemente da empresa e com isso todos ganham.
Segundo ULRICH/ ZENGER/ SMALLWOOD, os líderes que exibem atributos sem resultados tem ideias sem substâncias. Ensinam o que não aprenderam. Talvez falem de um cenário e até mesmo atuem com base em princípios sólidos, mas não correspondem às expectativas. Os meios e os atributos se converteram em fins. Esses líderes, frequentemente populares por causa do charme ou do carisma não são lembrados por muito tempo, pois a sua liderança depende mais do são e de como se comportam, do que das suas realizações. Os líderes que conseguem resultados mas carecem de atributos muitas vezes descobrem que os seus sucessos são efêmeros. Esses líderes realizam sem saber por quê e, assim, são incapazes de repetir os seus êxitos e tampouco de aprender com o sucesso. Pois, para eles, os fins justificam os meios. Os seus resultados geralmente se vaporizam sem deixar qualquer vestígio. Os que carecem de atributos talvez tenham a capacidade bruta dos gênios, mas as falhas de caráter comprometem as suas habilidades de liderança. Repelem as outras, cometem erros ou se queimam no processo. Os líderes bem-sucedidos obtêm resultados duradouros pelo alinhamento dos atributos com os resultados almejados.
A opinião da equipe diz que algumas pessoas nascem líderes, outras aprendem a liderar ao longo da vida. O objetivo da liderança é fazer com que todos alcancem o melhor desempenho. Para isso, é preciso fixar metas elevadas mais viáveis para você e sua equipe, criar meios de melhorar os procedimentos e buscar a qualidade total em todas as áreas. Para que você ou sua equipe possam alcançar metas de produtividade, é preciso ser claro em relação a suas expectativas, as formas de procedimento e ao desempenho. Os líderes também devem observar aqueles que têm um bom desempenho.
Segundo Maximiano (2002, pg. 202): “liderança é a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para a realização de objetivos.”
Para que o líder obtenha sucesso na concretização das metas estabelecidas, é preciso que seu desempenho seja eficaz. Assim, observa-se através de suas competências as seguintes características: traços de personalidade, habilidades, atitudes e motivação.
A liderança não e um atributo nato, ou seja, não nasce com o indivíduo, porém, há traços de personalidade mais característicos nos líderes, tais como: a iniciativa nas relações pessoais e o senso de identidade pessoal. A motivação, também é um atributo que o líder tem ao interessar-se em ocupar e exercitar posições de poder. Demonstra-se dessa forma, através da motivação, que é possível o desenvolvimento das habilidades de liderança por meio da educação, treinamento e experiência.
É possível distinguir dois estilos básicos, presentes na gestão de um líder. O estilo onde a liderança é voltada para o gerente e o estilo onde a liderança é voltada para a equipe. No primeiro, o líder assume a posição de concentrar em si mesmo a autoridade e o processo de tomada de decisão. No segundo, é delegada a equipe autonomia para a realização das atividades pertinentes ao serviço.
Independente de qual seja o estilo utilizado pelo líder, o resultado será satisfatoriamente atendido somente quando a equipe esteja integrada aos objetivos expostos pelo mesmo. Para isto, é fundamental que o líder tenha maturidade para identificar e adaptar o estilo ao comportamento da equipe e principalmente, possa motivar de forma adequada dependendo das necessidades de cada um. Assim, denomina-se a liderança situacional, onde o líder admite flexibilidade na gestão da equipe.


MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.


Prefácio de WARREN BENNIS, Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood. Liderança Orientada para Resultados: como os líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: campos, 2000.


Equipe: Alexsandro Anselmo
Josiel Silveira
Juliana Machado
Miguel Carvalho
Michele Rosa