Desmistificando as Três Dimensões: Conhecimento, Habilidade e Atitude

Estamos cansados de saber que a competência – capacidade de alguém em determinado assunto – é baseada em três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude (CHA - junção das três iniciais). Entretanto, afinal, qual seria a melhor forma de diferenciarmos cada uma dessas dimensões, ou melhor, como avaliar cada uma dessas dimensões em um profissional?

Para iniciar esse entendimento podemos analisar cada termo em sua forma original, em inglês: Knowledge, Know-How and Attitude. O termo “Saber como” (tradução literal de Know-How) é muito mais direto do que a palavra habilidade, embora tenham o mesmo sícile e atignificado. De acordo com Dutra (2001), é necessário avaliar esse triângulo, não somente considerando questões técnicas, mas também examinar pontos como facilidade de aprendizado e atividades relacionadas necessárias para a execução de um determinado trabalho.

Segundo a Gestão por Competências, é possível mapear em cada uma dessas dimensões do CHA, tudo que é esperado para uma determinada função dentro de uma organização. Mas até onde somente esse mapeamento é o bastante? Será que não existem outros pontos fora dessas dimensões que devem ser sempre analisados com um maior cuidado? Será que o modelo CHA é viável? Será que é aplicável a todas as realidades?

Existe uma divergência muito grande entre os conceitos do CHA entre autores, consultores e especialistas no assunto. Para a consultora Maria Odete Rabaglio (vídeo acima), por exemplo, habilidade está diretamente relacionada à experiência da pessoa no assunto, enquanto para outros autores a palavra experiência não está diretamente relacionada com a dimensão habilidade. Por exemplo, para o professor e autor de diversos livros sobre Gestão, Henry Mintzberg (vídeo abaixo), existem pessoas que já nascem com uma habilidade natural para a gestão. Logo, anos de experiência passam a ser um fator irrelevante para avaliar as competências dessas pessoas. Como uma empresa que usa o modelo de Gestão de Competências baseado no CHA iria identificar esse GAP?

Outro ponto, é que existem experiências muito mais intensas e mais agregadoras de competências (conhecimentos e habilidades) que experiências longas e monótonas.

Exemplo:

José tem 30 anos, é programador há 12 anos. João tem 20 anos, é programador há 5 anos.

José trabalha há 12 anos na mesma empresa, com a mesma tecnologia e nos mesmos tipos de projeto e sempre fazendo as coisas da mesma forma e tendo os mesmos problemas. Quando José chega em casa ele não liga o computador. Em casa, ele só joga vídeo-game e não perde uma novela, além de ir dormir sagradamente às 22h30m todos os dias. José tem ensino superior, pós-graduação na área e acha que conhece tudo sobre o assunto.

João trabalha desde os 15 anos em projetos open-source e já passou por três empresas em sua curta experiência profissional, convivendo com realidades completamente diferentes, com tecnologias diferentes, em áreas de negócio diferentes. João chega em casa todos os dias e entra no IRC para falar com programadores russos ou de qualquer outra nacionalidade sobre o projeto open source que ele está atualmente participando. João sempre está insatisfeito com a forma de trabalho e a produtividade da sua equipe e está sempre no Twitter questionando gurus da área. João está terminando seu curso de Técnico em Programação agora e não pretende iniciar uma graduação já que consegue aprender qualquer tecnologia na internet com projetos open-source.

Via modelo CHA, qual dos dois profissionais você escolheria para trabalhar no setor de TI da sua empresa? Um jovem que ainda não completou seu curso técnico ou um pós-graduado na área? (Considerar que ambos estão pleitando o mesmo salário). Logo, avaliar habilidades, considerando o fator tempo de experiência, pode ser prejudição na avaliação da competência em diversos casos, como, por exemplo, para a contratação de gerentes e programadores.

Um terceiro questionamento é: quem está avaliando este profissional tem conhecimento especifico no assunto? É muito fácil ser enrolado quando não se conhece a área que você está avaliando usando somente o modelo CHA como referência.

Mais um exemplo na área de Tecnologia: pessoas que são referências em desenvolvimento de software dizem que só é possível avaliar um programador trabalhando com ele alguns dias ou até semanas. Se pessoas que trabalham com isso há décadas chegaram a essa conclusão, como pessoas com o conhecimento somente em RH vão conseguir avaliar isso via modelo CHA? Com certeza, as contratações não serão as melhores...

Muitos empreendedores acreditam que, para o bom andamento do negócio, é preciso ter uma gestão altamente baseada na disciplina. Sendo assim, eles adotam uma estrutura ENGESSADA dentro do grupo e esperam que o colaborador desempenhe suas funções com maior eficiência. Porém, o que se percebe na prática é que esse modelo de gestão convencional está obsoleto, embora infelizmente ainda seja predominante na maioria das empresas brasileiras.

O excesso de burocracia dentro das companhias LIMITA a criatividade dos funcionários, além de desmotivá-los. Por outro lado, uma gestão inovadora pode aumentar consideravelmente a vantagem competitiva do negócio e fazê-lo prosperar. O modelo de gestão conservador faz com que pessoas arrojadas se adaptem a uma série de condições e regras, mas, para isso, quantidades imensas de imaginação e iniciativas humanas são desperdiçadas.

Algumas organizações mais antenadas já revolucionaram a maneira como lidam com os colaboradores. No Google, por exemplo, os projetos são desenvolvidos por equipes pequenas de, no máximo, sete pessoas. Assim, ocorre maior interação entre os membros do grupo e eles se sentem mais envolvidos nos projetos. Toda semana, os funcionários escrevem na intranet o que estão fazendo para que os outros deem sugestões.

O processo é criativo e transparente. Como veremos no vídeo abaixo, dar autonomia para as pessoas é um dos pontos mais importantes para a motivação. Será, então, o modelo de gestão por competências um grande desmotivador/limitador de funcionários e equipes?

De qualquer forma, a implementação da gestão por competências vai depender de cada empresa. Cada caso é um caso. Mas, de uma maneira geral depende muito da formação e do tipo de funcionário que tem a trabalhar na empresa. Se os mesmos não aceitarem o modelo, por melhor que seja, por mais dinheiro que se tenha gasto com consultorias, ele pode fracassar.

Por outro lado, este modelo pode gerar algum tipo de estresse, mal-estar entre os empregados, aumento da competitividade – o que, se não for bem conduzido, pode fazer com que o pessoal não atenda aos interesses da empresa. E também deve-se avaliar de que forma o mapeamento foi apresentado aos funcionários para que os mesmos se sintam motivados e não inseguros com a estratégia abordada pela empresa.

Em certos casos, torna-se necessário primeiro programar uma forma mais suave do modelo para depois passar para a sua forma mais complexa, a fim de que não ocorram discrepâncias entre o desempenho desejado pela organização e o desempenho real demonstrado pelo empregado. 

Um último questionamento relacionado à gestão de competências na empresa refere-se à possibilidade de um funcionário se acomodar apenas em suas funções previamente determinadas. Por exemplo, um gerente ou o empresário solicitar algo que não está na lista de funções do funcionário e ele se recusar a fazer porque não está mapeado nas competências dele.

Referências:

CAMPOS, Geraldo. Integrando Pessoas. Multiplicando Resultados [on line] - disponível em <http://joaogeraldocampos.blogspot.com/2010/12/integrando-pessoas-multiplicando.html>, data de acesso: 18/10/2011.

DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

Equipe:

• Camila Rodrigues Batista 
• Livia de Valgas 
• Mayane Mayer Wensing 
• Scheila Martins Ronchi 
• Thiago Ghisi